4. هيكلة وحدة تسوية القروض
تتطلب الإدارة الفعالة لعملية حل القروض المتعثرة أن يقوم البنك بإنشاء وحدة مخصصة للتعامل مع حالات تسوية القروض. يجب أن يتم إنشاء زحدة تسوية القروض كجزء دائم ضمن الهيكل التنظيمي للبنك، بحيث تكون تحت إشراف قسم إدارة المخاطر بدلاً من وحدات الأعمال أو وحدات إصدار القروض.
إن السبب وراء إنشاء وحدة مستقلة للتعامل مع القروض المتعثرة هو القضاء على أي تضارب محتمل في المصالح بين الموظف الذي قام باصدار القرض والمستفيد المتعثر. إن فصل المهام لا يشمل فقط إدارة العلاقات (مثل التفاوض على خطة إعادة الهيكلة، التنفيذ القانوني، إلخ) بل يشمل أيضاً عملية اتخاذ القرار إلى جانب خدمات الدعم (مثل إدارة القرض، ملفات القروض والضمانات، المثمنين، إلخ) والموارد المتعلقة بتقنية المعلومات.
الهيكل التنظيمي المناسب لوحدة التسوية يختلف بشكل كبير بناءً على الظروف التي يواجهها كل بنك على حدة. من المحتمل أن تقوم البنوك الكبيرة التي تتعامل مع عدد كبير من القروض المتعثرة بإنشاء وحدات عمل منفصلة أو تقسيمات ضمن وحدة تسوية واحدة للتعامل مع فئات الأصول المختلفة مثل الشركات الكبرى، الشركات المتوسطة، والقروض الصغيرة والمتناهية الصغر. وأما البنوك الصغيرة, فقد تتبع هيكلًا أبسط حيث قد تتولى وحدة عمل واحدة التعامل مع مجموعة متنوعة من المستفيدين.
1.4 تجهيز وحدة التسوية بالكوادر اللازمة
المهارات المطلوبة
ينبغي على البنوك التأكد من أن مديري وحدة التسوية، وقادة فرقهم، ومسؤولي التسوية محترفون مؤهلون تأهيلًا عاليًا، قادرون على أداء وظائفهم بفعالية. ويجب أيضًا تقييم احتياجات التدريب ووضع خطط تدريبية مناسبة لهم. ويكون التخصص الإضافي داخل وحدات تسوية القروض المتعثرة للأفراد، غالبًا مفيدًا بناءً على الأساليب المختلفة المطلوبة لتسوية القروض المتعثرة لكل فئة من فئات المستفيدين.
يجب أن يتمتع موظفو وحدة التسوية بمهارات تحليلية قوية وفهم عميق لعملية إعادة الهيكلة، بالإضافة إلى القدرة على العمل بشكل جيد تحت الضغط.
المكافآت
ينبغي أن تكون هياكل التعويضات لموظفي وحدة التسوية متوافقة مع استراتيجية البنك طويلة الأجل. وإذا كانت التعويضات تعتمد على التحصيل النقدي فقط، فقد يفضل الموظفون تحسين دخلهم الشخصي على المدى القصير على حساب تعظيم الأرباح للبنك على المدى الطويل. وعلى العكس، إذا كانت التعويضات تعتمد على تقليل عدد القروض المتعثرة، فقد يؤدي ذلك إلى اتخاذ قرارات غير صحيحة مثل إعادة هيكلة غير ملائمة أو حتى إفلاس شركات كان بالإمكان إنقاذها، وذلك لأن المسؤولين قد يسعون لتقليل الأرقام بأسرع طريقة ممكنة. وقد يتردد الموظفون أيضًا في استخدام جميع خيارات إعادة الهيكلة المتاحة (خصوصًا فيما يتعلق بإعفاء القروض) دون وجود ضمانات لتغطية التكاليف وتوفير استشارات قانونية لحمايتهم في حال تم تقديم شكاوى قانونية ضدهم.
توزيع عبء العمل
يجب على البنوك وضع سياسات تحدد الجداول الزمنية لتوزيع الحسابات المعرضة للخطر على مسؤولي التسوية، بمجرد تحديد الحساب على أنه معرض للخطر.
2.4 دمج الأقسام القانونية والداعمة في وحدة التسوية
تحتاج البنوك إلى استشارات قانونية في مجموعة متنوعة من المسائل المتعلقة بإصدار وإدارة وإعادة هيكلة القروض. وهذا لا يشمل توثيق معاملات القروض وإعادة الهيكلة فحسب، بل يشمل أيضًا الإشراف على عملية تحصيل تلك القروض المتعثرة. ومن المستحسن للغاية أن تحتفظ البنوك بفريق قانوني متخصص (أو خبراء قانونيين) داخل وحدة التسوية من أجل:
1. المساعدة في التفاوض على إعادة هيكلة تلك القروض التي تحتاج إلى معالجة؛
2. أن يكون مسؤولًا عن تلك القروض التي تتطلب حلولًا قانونية لتحصيلها (الإفلاس أو حجز الرهن).
3.4 إدارة الأداء
بالنسبة لموظفي وحدة التسوية المشاركين في إدارة القروض المتعثرة، يجب وضع مقاييس أداء مناسبة تأخذ في الاعتبار ليس فقط أداء الفرد ولكن أيضًا تقييم أداء الفريق ككل. وعلاوةً على ذلك، يجب مراقبة وقياس أداء وحدة التسوية بشكل منتظم. ولهذا الغرض، ينبغي تنفيذ نظام تقييم مصمم خصيصًا لتلبية متطلبات وحدة تسوية القروض المتعثرة، بحيث يتماشى مع الاستراتيجية العامة لإدارة القروض المتعثرة والخطة التشغيلية.
بالإضافة إلى العناصر الكمية المرتبطة بأهداف ومراحل القروض المتعثرة الخاصة بالبنك (مع تركيز قوي على فعالية أنشطة التسوية)، قد يشمل نظام التقييم قياسات نوعية مثل مستوى مهارات التفاوض، والقدرات التقنية المتعلقة بتحليل المعلومات والبيانات المالية المستلمة، وهيكلة المقترحات، وجودة التوصيات، أو متابعة الحالات المعاد هيكلتها.
كما يجب أن يضمن أن درجة الالتزام العالية المطلوبة عادةً من موظفي وحدة التسوية يتم تضمينها في شروط العمل المتفق عليها، وسياسات المكافآت، والحوافز، وإطار إدارة الأداء.
كجزء من إطار قياس الأداء، يوصى بأن تتضمن إدارة البنوك وجود مؤشرات محددة مرتبطة بالأهداف المحددة في استراتيجية القروض المتعثرة والخطة التشغيلية. كما يجب أن تكون أهمية التقييم المعطى لهذه المؤشرات ضمن أطر قياس الأداء الشاملة متناسبة مع مدى خطورة مشكلات القروض المتعثرة التي يواجهها البنك.
أخيرًا، نظرًا لأن الدور الهام لمعالجة ما قبل التأخر في السداد يُعتبر عاملًا رئيسيًا في تقليل تدفقات القروض المتعثرة، يجب أيضًا تعزيز التزام قوي من قبل الموظفين المعنيين بمعالجة الانذارات المبكرة من خلال سياسة المكافآت وإطار الحوافز.
الموارد التقنية
يُعد أحد العوامل الرئيسية لنجاح تنفيذ أي خيار من استراتيجيات القروض المتعثرة هو وجود بنية تحتية تقنية ملائمة. وفي هذا السياق، من المهم أن يتم تخزين جميع البيانات المتعلقة بالقروض المتعثرة بشكل مركزي في أنظمة تقنية المعلومات القوية والآمنة. ويجب أن تكون البيانات كاملة ومحدّثة طوال عملية تسوية القروض المتعثرة.
يجب أن تُمكن البنية التحتية التقنية الملائمة وحدات تسوية القروض المتعثرة من:
1. الوصول بسهولة إلى جميع البيانات والمستندات ذات الصلة، بما في ذلك:
أ) معلومات عن المستفيدين الحاليين المتعثرين والمستفيدين في مرحلة التأخر المبكر، بما في ذلك الإشعارات الآلية في حال حدوث تحديثات؛
ب) معلومات القروض والضمانات/الكفالات المرتبطة بالمستفيد أو المستفيدين المرتبطين؛
ج) أدوات المراقبة/التوثيق ذات القدرات التقنية لتتبع أداء وإنتاجية عمليات إعادة الهيكلة؛
د) حالة أنشطة تسوية القروض والتفاعل مع المستفيد، بالإضافة إلى تفاصيل إجراءات إعادة الهيكلة المتفق عليها؛
هـ) الأصول المحجوزة (الحجز هو سداد القروض المستحقة قدر الإمكان عن طريق الإنفاذ القانوني من قبل البنك)؛ (متى كان ذلك مناسبًا)و
و) تتبع التدفق النقدي للقرض والضمانات.
2. معالجة ومراقبة أنشطة معالجة القروض المتعثرة بكفاءة، بما في ذلك:
أ) سير العمل الآلي طوال مراحل القروض المتعثرة بالكامل؛
ب) عملية مراقبة آلية ("نظام التتبع") لحالة القرض، مما يضمن وضع العلامات الصحيحة للقروض المتعثرة والقروض المعاد هيكلتها؛
ج) نهج صناعي للتواصل مع المستفيدين، مثل مراكز الاتصال (بما في ذلك برامج متكاملة لأنظمة الدفع بالبطاقات على جميع أجهزة الوكلاء) أو الإنترنت (مثل نظام مشاركة الملفات)؛
د) إدراج مؤشرات الإنذار المبكرة (راجع أيضًا قسم مؤشرات الإنذار المبكرة)؛
هـ) إعداد تقارير آلية طوال مرحلة تسوية القروض المتعثرة لاستخدام إدارة وحدة تسوية القروض المتعثرة، والإدارة العليا، والمديرين الآخرين المعنيين، والجهة التنظيمية؛
و) تحليل أداء أنشطة تسوية القروض المتعثرة من قبل وحدة تسوية القروض المتعثرة، والفريق الفرعي والخبراء (مثل معدل المعالجة/ النجاح، ومعلومات تمديد القروض، وفعالية خيارات إعادة الهيكلة المقدمة، ومعدل التحصيل النقدي، والتحليل الزمني لمعدلات المعالجة/ النجاح، ومعدل الوفاء بالوعود في مركز الاتصال، وغيرها)؛
ز) مراقبة تطور المحفظة (المحافظ) / المحفظة الفرعية (المحافظ) الفرعية / الفئات / الأفراد المستفيدين.
3. تعريف وتحليل وقياس القروض المتعثرة والمستفيدين المرتبطين بها:
أ) تحديد القروض المتعثرة وقياس الخسائر الناتجة عنها؛
ب) إجراء تحليل مناسب لتقسيم القروض المتعثرة وتخزين النتائج لكل مستفيد؛
ج) دعم تقييم البيانات الشخصية للمستفيد، والوضع المالي وقدرة السداد (تقييم القدرة على السداد)، على الأقل بالنسبة للمستفيدين غير المعقدين؛
د) إجراء حسابات (1) صافي القيمة الحالية (NPV) و(2) تأثير ذلك على الوضع الرأسمالي للبنك لكل خيار إعادة هيكلة و/أو أي خطة إعادة هيكلة محتملة بموجب أي تشريعات ذات صلة (مثل أنظمة الحجز، أنظمة الإفلاس) لكل مستفيد.
يجب تقييم مدى كفاءة البنية التحتية التقنية، بما في ذلك جودة البيانات، من قبل قسم مستقل بشكل منتظم (مثل المراجعة الداخلية أو الخارجية).
4.4 وضع دليل سياسة مكتوب
يجب على جميع البنوك أن تمتلك دليل سياسة موثق، يوضح بشكل واضح جدولًا زمنيًا قياسيًا لإدارة وحل القروض المتعثرة. وكلما طالت مدة تأخر المستفيد عن السداد، قلت احتمالية قيامه بسداد القرض. ولذلك، يتطلب النجاح في الحل أن يتعرف البنك على المشكلة في وقت مبكر ويلتزم بجدول زمني صارم ولكن واقعي لضمان إعادة هيكلة القرض أو بيعه لطرف ثالث أو تحصيله من خلال الإجراءات القانونية في حالة المستفيدين الغير قادرين على السداد.